关于企业架构中的业务架构内在逻辑关系

前几日有位北京的朋友发信息问，如下的图表达业务架构是否合适？如下图：

可以肯定的是，这是业务架构的表达，但是不全面。

让咱们一起来看看TOGAF 的业务架构的推导是如何的呢？如下图：

在TOGAF 中的各个阶段的交付物主要是：目录、矩阵、图。那么朋友的前图表达的就是图，要将整个业务架构阶段的内容表达出来当然是不够的。咱们倒着来看，既然TOGAF 的交付物是这么要求的，那么我们来看看企业架构的B阶段业务架构的目的、步骤、输入和输出是如何的呢？如下图：

至此，虽然咱们咱们了解到企业架构中的业务架构的内容，但是好像我们还是有些模糊，不知道如何入手。实际上TOGAF 体系是比较完整的，实际业务中笔者也时常参考TOGAF 的体系，以及业内多位老师的书籍：《企业级业务架构设计：方法论与实践》作者付晓岩，《企业架构驱动数字化转型：以架构为中心的端到端转型方法论》作者武艳军，《企业数字化转型全盘实操：从战略到落地》作者潘春晖，并结合笔者工作过程中总结出从业务战略推导出让大家都能够理解的业务架构内在逻辑关系。

首先咱们要梳理业务架构，我们得先从业务战略开始，因为所有的业务都是围绕企业的业务战略开始的，如图：

房子图上面的三层愿景、使命、目标基本上在成规模的企业中都已经存在，为了简便理解起见咱们不是为了跳过，是在遵从的愿景、使命、目标的基础上来分析当前的业务战略和战略能力。确定了业务战略和能力后，就会推导到核心的业务价值是什么？咱们继续往下探索就会落到商业模式和业务模式中的价值，就是上图的下半部分，大家可以看到就是商业画布的静态表达。然后在继续分析核心价值的时候，咱们就会用到波特价值链的分析模型，如下图：

整个价值链的分析例如：研发、采购、生产、仓储、销售、物流、财务、人力、信息等都显现出来了。那么接着往下探索，咱们该如何去实现这些业务价值，用那些业务能力去支撑这些价值的创造和获取。在这里咱们可以将业务能力理解为“做某事的能力”，为了加深对业务能力的理解咱们可以引用《TOGAF 系列指南 业务能力》中更准确的定义：业务能力是业务为实现特定目的或结果而可能拥有或交换的特定能力或产能。业务能力的命名一般来说是名词，比如：战略规划，项目管理。若是业务人员对相关的垂直领域业务熟悉，在业务架构师的引导下将相关的业务人员组织在一起进行头脑风暴，就可以将相关业务领域的业务能力整理出来。至于业务能力是如何形成在此处咱们并不是很关心，当前阶段仅是需要知道有哪些业务能力来支撑业务价值的实现即可。

下一步咱们继续探索，这些梳理出来业务能力对那些核心业务域进行支撑。例如：采购业务域，这里边包含有多个业务功能：需求管理、采购寻源、采购执行、合同管理等。需求管理这个业务功能又涉及生产业务域中的生产计划，那如何才能将这些业务能力串起来，形成对核心业务域的支撑的呢？这就回到了传统的业务流程梳理分析维度来了，在这里会梳理出一级、二级、三级等的流程，甚至梳理出更细的四级业务流程，同时会梳理每条业务流程中的业务活动、业务功能、操作步骤等，那么业务流程的节点都可能业务功能，这些业务功能同时也伴随着对应需要处理的业务数据（静态数据、动态数据、交易数据、统计数据等），此时，会用到CRUD矩阵来分析，将业务数据分析出来。对CRUD分析完以后，就可以对那些数据可以归类在一起，或者说根据软件工程来做高类聚低耦合的做法，将可以归类在一起的数据进行聚合。

接着还需要注意结合业务流程的分析过程，分析各个节点中的操作角色，这些角色会与组织单元中的岗位关联。也是完善业务能力的描述中的角色、流程、信息、资源（主要是为了进一步完善业务能力地图）。分析至此，业务架构的框架就基本出来了，咱们可以通过下图的EA架构元模型加深理解：

图：源自元川制作

行文至此简单总结一下，业务架构是从上业务战略一步步分解下来获得：价值链分析、业务能力分析、业务流程分析、组织分析等形成了一整个业务架构图。希望大家能够按图锁机根据上图逐步拆解下来，获得相对完整的整个业务架构框架。